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Les 3 étapes de votre sprint numérique disruptif dans le domaine Sales & Retail

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Bon nombre d’entreprises ont accéléré, commencé ou mis en œuvre leur numérisation au cours des derniers mois. Le coronavirus a habilement abattu les barrières psychologiques qui se dressaient à l’encontre du travail numérique ou du service numérique aux clients. Si les mesures s’assouplissent progressivement, la question est désormais de savoir comment profiter de cette période de disruption pour préserver les bons côtés de la numérisation. Les trois étapes d’un sprint numérique de rupture peuvent vous permettre de découvrir, analyser et concrétiser à court terme les opportunités qui recèlent un impact durable.

Étape 1 – découverte : comprendre ce qu’il se passe ou what’s happening ?

La première étape consiste à inventorier et à prioriser les opportunités potentielles. Examinez les menaces, les opportunités et les limites (émergentes) au moyen des cinq compétences de découverte. Ces techniques vous fournissent une première liste « vivante » des opportunités : celles-ci peuvent en effet changer, disparaître ou apparaître à tout moment.

5 compétences de découverte pour l’innovation

  1. Association : associer différentes pièces d’un puzzle qui n’ont en apparence aucun lien entre elles pour parvenir à une nouvelle solution.
  2. Expérimentation : essayer, analyser et ajuster de nouvelles méthodes de travail, d’exécution, de communication, etc.
  3. Observation : examiner et analyser. Comment les non-clients résolvent-ils le problème pour lequel votre produit est conçu ? Comment les clients abusent-ils de votre produit pour résoudre un autre problème ?
  4. Questionnement : passer de la question la plus accessible (En quoi puis-je vous aider ? Quels problèmes rencontrez-vous ?) à la question la moins accessible (Comment pouvons-nous doubler les revenus sans augmenter les coûts ? Comment rendre notre propre produit ou solution superflu(e) ?).

Réseautage : sortir de votre « bulle » pour discuter avec des collègues qui opèrent à un autre niveau ou dans un autre département, d’une part ; et avec des personnes qui occupent un poste similaire au sein d’autres entreprises, d’autre part.

On constate, par exemple, que Starbucks subventionne la formation de ses travailleurs grâce à ces compétences (association). Ce système engendre une plus faible rotation du personnel et plus d’opportunités d’évolution au sein de l’entreprise. La banque KBC mise résolument sur différentes techniques, qu’elle exploite pour développer son écosystème à travers l’app KBC. Cette app vous permet en effet de gérer vous-même vos données bancaires, mais aussi de louer un vélo, de commander des titres-services ou encore de payer vos frais de stationnement. Pour finir, l’idée de créer des billets d’avion électroniques est née d’une conversation entre le fondateur de JetBlue, David Neeleman, et un collaborateur dont le travail consistait à déplacer sans cesse des billets d’avion papier d’un emplacement à un autre (réseautage).

« Never waste a good crisis »
La crise du coronavirus nous a contraints de passer à la vitesse supérieure en matière de numérisation. Tantôt de manière structurelle (de nombreuses entreprises ont, par exemple, déployé (précipitamment) Microsoft Teams), tantôt de manière ad hoc (certains ont organisé ponctuellement un webinaire au lieu d’une formation physique). 

Faites le bilan, sans oublier de l’enregistrer : indiquez sur des post-it les actions que vous effectuez désormais différemment de ce que vous faisiez il y a quelques semaines/mois. Vous pouvez également utiliser un tableau blanc numérique, comme miro ou mural.

Priorisez ensuite les opportunités selon deux axes : quel est le potentiel et quelle est la faisabilité de l’opportunité en question ? Le potentiel est lié, par exemple, à la pertinence pour l’entreprise, au business model, à la réduction des marges d’erreur ou à l’automatisation des tâches. La faisabilité est envisagée en fonction de l’impact sur le processus actuel, des exigences de qualité, de l’évolutivité et des résultats déjà prouvés (quelles sont les chances de réussite ? Et sont-elles prévisibles ?). Ce qui permet de dégager quatre quadrants :

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Étape 2 – analyse : rassembler des arguments pour aller plus loin ou « why should we act ? »

À l’étape précédente, vous avez analysé le potentiel et la faisabilité de votre opportunité. Il s’agit à présent d’étayer le tout : vous devrez en effet obtenir l’adhésion du management ou de votre client pour continuer à développer cette opportunité.

Il convient, pour ce faire, de définir l’objectif de votre pitch. Cet objectif sera souvent la mise à disposition de ressources sous forme de temps, d’argent et/ou de personnel. Concrétiser cet objectif (« j’ai besoin d’un investissement de 15 000 euros pour parvenir à X ») est essentiel. Appuyez votre argumentation à l’aide de trois éléments : chiffres, ressources humaines et état des lieux.

  1. Chiffres : l’action en vaut-elle la peine ? Cette action rapportera-t-elle plus ou nous permettra-t-elle d’économiser plus que ce que nous investissons ? Que se passera-t-il si nous ne le faisons pas ? À combien s’élèvera la perte de revenus dans ce cas ?
  2. Ressources humaines : démontrez votre crédibilité, celle de votre équipe et celle de vos éventuels partenaires. La crédibilité de l’action (pouvons-nous y parvenir ?) en dépend.
  3. État des lieux : qu’est-ce qui a déjà été fait ? Un projet pilote a-t-il été mis en place ? Une démo a-t-elle été réalisée ? Des discussions ont-elles eu lieu avec d’éventuels partenaires ? Qu’avons-nous déjà appris ?

Étape 3 – concrétisation : que se passe-t-il en pratique ou « How should we act ? »

Aux deux étapes précédentes, vous avez identifié une opportunité et êtes parvenu à convaincre l’équipe de management ou le client. Il est maintenant temps de concrétiser cette opportunité. En fonction du niveau ou du degré de numérisation, vous définirez un plan d’action différent selon trois niveaux :

  1. digital process innovation : numérisation de processus existants ;
  2. digital enhancement of existing products : amélioration de produits existants grâce à la numérisation ;
  3. new digital products : commercialisation de nouveaux produits ou de données émergentes.

Digital process innovation
Cartographiez le processus. L’image ci-dessous montre un exemple de processus commercial. Évaluez les actions physiques et numériques que vous pouvez entreprendre dans la pratique. Et dressez enfin un plan d’action pour chacune de ces actions.

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Digital enhancement : examinez le produit existant et redéfinissez-le :

  • ajout de fonctionnalités numériques et informatives (p. ex. « Scannez le code QR pour découvrir le parcours du grain de café jusqu’à votre tasse ») ;
  • ajout de possibilités logicielles (p. ex. « Collectez et analysez les données liées à votre consommation de café ») ;
  •  personnalisation (p. ex. « Commandez vos baskets dans votre couleur fétiche et faites-y inscrire votre nom ») ;
  • diversification de l’offre par la création d’associations ou d’un réseau (p. ex. « Dictez des commandes à Amazon Alexa ou à l’Assistant Google via votre enceinte Sonos »). 

    New digital products: parmi les données que nous collectons, lesquelles pouvons-nous vendre (p. ex. les données sur la consommation de café) ?
  • Quelles informations pouvons-nous vendre (p. ex. « Comparez votre consommation de café à celle des autres ») ?
  • Quelles connaissances pouvons-nous vendre (p. ex. « À quelle fréquence ou à quel moment souhaitez-vous recevoir la visite d’un mécanicien ? ») ?
  • Quels logiciels pouvons-nous vendre (p. ex. la vente d’une licence pour votre propre logiciel de gestion du café à un producteur de thé ou d’eau) ? 

Vos chances de réussite seront plus grandes si vous pouvez compter sur une équipe de projet. Ne vous efforcez pas de tout faire par vous-même ; travaillez en partenariat et impliquez tous les collaborateurs en interne dans les différentes étapes du processus.

Par: Bert Henrickx,orateur au sein de l’UBA Academy
Au cours de la Master Class en ligne « Digital Transformation in Sales & Retail » dans le domaine Omnichannel & Sales, Bert Hendrickx, a expliqué comment définir les opportunités qui recèlent un impact durable à l’aide de ce plan en trois étapes.


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