Key Learnings de l’evenement ”Initiative for Real Growth”

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31-10-19 par Simone Ruseler, Knowledge Manager
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D’où provient la croissance et comment soutenir la croissance réelle ? Deux questions que Frank Van Den Driest, fondateur de l’Institute for Real Growth, a approfondies dans le cadre de sa présentation lors d'un déjeuner inspirant au Dolce La Hulpe, le 22/10/2019. Kantar et l’UBA ont organisé l'événement " l’Initiative for Real Growth".

Les fake news préoccupent tellement les esprits que les clients peinent à se fier à une marque et que les entreprises ont du mal à se développer. L’Institute for Real Growth est né du besoin d’une architecture de croissance totalement neuve.

Frank Van Den Driest a analysé les meilleurs et des moins bons élèves en s’appuyant sur les sept éléments constitutifs de la croissance réelle. Il s’est ainsi penché sur le « contenu », le « comment » et le « pourquoi » tout en déboulonnant les mythes pour montrer clairement comment les entreprises pouvaient peuvent instaurer une croissance durable et réelle.

Les comparaisons entre les entreprises belges et celles opérant à l’étranger révèlent expressément que les défis sont quasi identiques et, par conséquent, que les mesures à prendre devraient être comparables.

Si de nombreuses entreprises se sont appuyées sur des tactiques d’échelle et d’efficacité pour soutenir leur croissance au cours du boom d’après-guerre des six dernières décennies, ces processus évidents commencent toutefois à échouer, à mesure que les entreprises tombent à court de nouveaux marchés à explorer et de dépenses superflues à réduire. Par ailleurs, une clientèle de plus en plus avertie et consciencieuse remet en question les licences d’exploitation, tandis que les disrupteurs abaissent les seuils d’entrée et contournent les niches et les intermédiaires bien établis. Aucune source de croissance n’est plus garantie.

Et pourtant, la croissance existe encore bel et bien, quoiqu’à des endroits peu confortables. En explorant des partenariats inattendus, en embrassant des marques spécialisées et en mettant en œuvre de nouveaux business models, certains marketeurs avant-gardistes ont d’ores et déjà ébauché une nouvelle trajectoire de croissance. Ce n’est toutefois qu’un début : pour continuer à assurer une croissance durable du chiffre d’affaires, les entreprises doivent rejeter les formules fourbues du passé et développer une architecture propice à une « croissance réelle ».

L’Institute for Real Growth et Kantar ont combiné des interviews avec plus de 500 chefs d’entreprise avec un sondage auprès de 1 500 répondants, et ont produit une méta-analyse de centaines d’études thématiques. Cette étude a révélé que les entreprises qui affichent déjà une « croissance réelle » agissent très différemment de leurs homologues moins performantes.

Reformulation du marché

Premièrement, les leaders de la croissance repensent le « contenu » de ce qu’ils proposent et les marchés sur lesquels ils sont présents. Ils évaluent les évolutions du marché au travers d’un objectif grand-angle, afin de ne négliger aucune source de croissance. Plutôt que de se reposer sur leurs lauriers avec une part de marché de 30 %, ils redéfinissent leurs marchés jusqu’à devenir des acteurs à 3 % sur plusieurs marchés. Ils jouent alors simultanément sur plusieurs fronts : ils optimisent ce qui fonctionne, tout en identifiant et en adoptant de nouveaux business models. Ils créent des laboratoires d’innovation en interne et explorent des possibilités d’acquisition jusqu’alors inexplorés. Ils mettent ensuite ces perspectives et ces enseignements à profit pour offrir des expérience sans tache à leurs clients.

Passer d’un paquebot monolithique à une volée d’oiseaux hyper agile

Deuxièmement, les meilleurs élèves revoient le « comment » de leur propre organisation. Ils réécrivent la culture de l’entreprise et assouplissent les procédures et les structures au profit de l’innovation, de l’entrepreneuriat, de la connectivité et de la diversité parmi les décideurs. Ils intègrent alors cette culture au sein de leur structure organisationnelle : ils n’agissent plus comme des paquebots monolithiques, mais comme des volées d’oiseaux sagiles e déplaçant en formation homogène vers un objectif commun, anticipant les opportunités et les menaces. Ils encouragent, en outre, des équipes qui mobilisent l’ensemble de leur cerveau pour générer des idées nouvelles, combinant créativité, données et technologie afin d’innover là où les autres font preuve d’inertie.

D’une approche centrée sur l’humain 

Pour finir, les leaders de la croissance remettent en question le « pourquoi » de leurs agissements. Plutôt que de privilégier le profit, ils acceptent que la croissance réelle découle d’une approche centrée sur l’humain : ils se concentrent sur les avantages tangibles pour leurs clients, leurs collègues et leurs communautés. Ils admettent qu’une définition du marché, une expérience client ou une culture ou structure organisationnelle, aussi innovante soit-elle, pourra être et sera adoptée par les concurrents une fois qu’elle aura démontré son efficacité. Afin de se démarquer de manière authentique et inspirante, les leaders de la croissance vont un peu plus loin et lient leurs ambitions à des éléments véritablement significatifs.

Si ces principes constituent une base solide pour une croissance future, ils ne sont néanmoins pas suffisants. Cette étude montre que le véritable changement ne s’opérera pas au sein d’une organisation qui envisage uniquement ces principes comme des slogans « feel good » ou comme des solutions temporaires. Pour s’assurer d’aller plus loin, les dirigeants (toutes fonctions confondues) doivent prendre position et faire preuve d’humilité, de passion, de courage et d’une certaine volonté de responsabiliser leurs équipes. Ce n’est qu’alors qu’ils pourront stimuler une croissance réelle dans l’ensemble de l’entreprise.

Conclusions propres à la Belgique

Tandis que les meilleurs élèves se concentrent sur la croissance à long terme et s’orientent vers de nouvelles catégories, de nombreuses entreprises belges s’efforcent toujours d’accroître leur part de marché, au risque de passer à côté d’opportunités au-delà de leur catégorie ou même de leur marché. Les entreprises belges qui sortent du lot exploitent les avantages de proposer plusieurs business models pour sécuriser leur base et assurer une croissance incrémentale, mais se montrent plus conservatrices que leurs homologues ailleurs dans le monde lorsqu’il s’agit de tester de nouveaux modèles.

Les entreprises belges ont tendance à être trop obsédées par le contenuqui se cache derrière leur score NPS, mais ne comprennent pas vraiment le pourquoi sous-jacent. Si le client doit être placé au centre de l’organisation (comprenez : être impliqué dans la prise de décisions), la nécessité de comprendre comment booster le NPS en éliminant les frictions et en offrant une expérience totale ne semble pas être une priorité.

Les grands gagnants encouragent l’innovation, le changement et l’entrepreneuriat. Ils repoussent leurs limites pour trouver des solutions et font de la cocréation avec les clients une valeur clé. Une méthode ouverte, collaborative et transparente favorise la connectivité. Bien que la diversité soit reconnue, la plupart des entreprises peinent toutefois encore à la mettre en pratique. Les premiers de classe sont parés pour des pratiques agiles, avec de petites équipes responsabilisées, mais la prise de décisions et le suivi restent un défi.

Si bon nombre d’entreprises parviennent assurément à identifier les grandes tendances, elles éprouvent encore bien des difficultés à innover. Même lorsqu’elles possèdent les données requises, elles ont encore du mal à les mettre à profit pour établir une prise de décisions robuste et stratégique. Les entreprises de tête sont douées pour anticiper les grandes tendances et saisir les opportunités avec une grande agilité, tout en s’en tenant à leur stratégie. Les entreprises moins performantes, quant à elles, ont tendance à dévier dans de multiples directions et, bien qu’elles disposent des données nécessaires, elles s’évertuent à expliquer le passé plutôt que d’anticiper l’avenir.

Tout le monde lutte pour recruter les talents adéquats. Le manque de ressources talentueuses est en effet le principal obstacle à la croissance future. Des équipes de semblables, déployant un mix idéal de créativité et de rigueur, sont essentielles pour faire face à la nature exigeante du monde des affaires moderne. Certaines des entreprises belges qui se distinguent accordent plus d’importance au leadership et à l’autonomie qu’à des équipes qui mobilisent l’ensemble de leur cerveau. L’humanisation de la croissance est importante pour la plupart des premiers de classe belges. Ceux-ci ont pleinement conscience de leur impact sociétal.

Vous trouverez en annexe la présentation + la brochure.

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