Unilever onthulde zijn wereldwijde steunplan in de strijd tegen de pandemie. Dus namen we nog eens contact op met Sophie Souied, general manager Belux van de groep. Natuurlijk had ze het over het management van haar teams, de marketingplannen en mediabestedingen, maar ook over de noodzakelijke lessen die we uit deze crisis getrokken zullen hebben.
Bij Unilever België werken ongeveer 300 mensen. Hoe kun je een bedrijf van die omvang vlotjes draaiende houden in volle lockdown?
We hebben geen productie-units in België, dus hebben we ons zo georganiseerd dat iedereen sinds 12 maart van thuis uit kon werken, met uitzondering van een IT-permanentiedienst op onze zetel in Brussel. De eerste week moest iedereen zijn draai en structuur vinden: onze medewerkers hebben zich elk georganiseerd naargelang hun individuele situatie die uiteraard enorm verschilt - singles, mensen met grote en/of kleine kinderen, behuizing, enzovoort. Al die factoren hebben een invloed op de manier van werken.
Tijdens die eerste dagen hebben we ons gerealiseerd dat mensen een grote behoefte ervaren om met elkaar in contact te staan en te praten, dus communiceren we veel intern. In de loop van de afgelopen dagen zagen we een groot aantal solidariteitsinitiatieven opduiken binnen het bedrijf, gaande van onderlinge technologische hulp tot yogalessen door een van onze medewerksters die aldus probeert elke woensdag de veerkracht en mindfulness bij iedereen te versterken.
Op groepsniveau kondigde Unilever zopas een wereldwijd steunplan aan dat op verschillende niveaus hulp wil bieden. Kun je daar iets meer over vertellen?
Ja. Globaal hebben we inderdaad een programma met steunmaatregelen op drie niveaus uitgewerkt. Het eerste betreft de terbeschikkingstelling van hygiënische producten ter waarde van 100 miljoen euro in totaal (zoals zeep en ontsmettingsgel), waarvan minstens 50 miljoen euro naar het Covid-platform van het World Economic Forum gaat, maar ook naar gezondheidsinstellingen en nationale NGO's. We gaan ook onze productielijnen aanpassen om ontsmettingsgel te fabriceren: die is noodzakelijker dan ooit.
Ten tweede trekt het plan 500 miljoen euro uit om de meest kwetsbare leveranciers te helpen om deze moeilijke periode te overleven, bijvoorbeeld door de betalingen te vervroegen of door betalingskredieten voor kleine retailhandels in het leven te roepen.
Ten derde wil de groep zijn eigen medewerkers en onderaannemers beschermen door hun de komende drie maanden 100% van hun inkomen te garanderen als ze niet onder de reeds door de regering genomen maatregelen vallen. Zo willen we ervoor zorgen dat ze serener kunnen blijven tijdens deze crisis.
En voor België?
We gaan producten en voedingswaren schenken aan de ziekenhuizen, maar ook aan de voedselbanken: de rol van deze laatste is nu nog veel belangrijker dan anders en paradoxaal genoeg werden die in heetst van de noodsituatie enigszins uit het oog verloren.
Logischerwijze heeft deze crisis ongetwijfeld een impact op jullie marketing- en mediaplannen. Heel wat media meldden desinvesteringen door hun adverteerders. Is Unilever daar een van?
Neen, niet echt. Tijdens de eerste week van de lockdown hebben we ons vooral geconcentreerd op de ondersteuning van onze klanten en hebben we onmiddellijk alle promoties stopgezet, op basis van de bepaling van het ministerieel besluit dat alle promoties op voedingswaren verbiedt, om aldus het hamstergedrag niet aan te moedigen. Vervolgens hebben we een focus gelegd op het e-commerce gedeelte dat vandaag belangrijker is dan ooit.
Er wordt niet geknipt en ook niet extra geïnvesteerd
Tegelijk hebben we onze mediabestedingen herschikt al naargelang de productcategorieën en onze search marketing aangepast.
Anderzijds hebben we ook bepaalde geplande lanceringen uitgesteld omdat ze op dit ogenblik ongepast zouden zijn. Het is een permanente bekommernis die ik in twee woorden zou samenvatten: hercentreren en verschuiven. We zullen agile blijven, zowel inzake onze mediaplannen als wat onze teams betreft. We zullen dus met andere woorden budgetten en mensen inzetten daar waar dat nodig is.
Er wordt niet geknipt en ook niet extra geïnvesteerd, onze merken blijven aanwezig, dat is belangrijk.
Hoe zie jij de periode na de crisis?
Het is moeilijk te voorspellen hoe lang deze crisis zal duren en het is belangrijk niet in de valkuil van het opportunisme te trappen. We moeten gepast, fatsoenlijk en respectvol omgaan met de crisissituatie die we doormaken. Maar zodra deze noodsituatie achter ons ligt, gaan we zeker proberen de episodische trends die we tijdens de verschillende fases van de crisis hebben zien ontstaan te identificeren. In de heroplevingsfase zullen mensen ongetwijfeld bepaalde van hun gewoonten weer oppikken, tenminste dat hopen we toch, bijvoorbeeld wat de horeca betreft. Maar andere trends die ontstaan zijn tijdens de crisis, zullen misschien aanhouden, bijvoorbeeld op het vlak van e-commerce. Aan ons ze te ontwaren en ze te integreren in een duurzamere levenswijze.