10 strategieën om iedereen in je bedrijf klantgericht te maken

4. Behandel elk klantidee als een goed idee

Wanneer enthousiaste medewerkers ideeën aandragen om de klantbeleving te verbeteren, worden veel van die ideeën vaak met scepsis ontvangen. We hebben allemaal wel eens te maken gehad met uitspraken als: “Maar wat als elke klant dat wil?” of “Dat zal niet werken.”, of “Dat zal te duur zijn.” Misschien hebben we die woorden zelf zelfs wel eens uitgesproken.

Natuurlijk hoef je niet elk idee van medewerkers te implementeren, maar behandel elk klantidee als een geweldig idee. Probeer te zien wat de impact zou kunnen zijn. Prijs je medewerkers voor hun creativiteit en proactiviteit. Als je dat niet doet, zullen ze geen ideeën meer aandragen, omdat ze zullen denken: “Er luistert toch niemand naar me.”

Beter nog, geef medewerkers specifiek tijd voor nieuwe ideeën, zoals bij 3M’s unieke 15% Cultuur, waarin medewerkers worden aangemoedigd om een deel van hun werktijd te besteden aan innovatieve ideeën die hen enthousiast maken.

5. Geef het goede voorbeeld

Er is vaak een groot verschil tussen wat bedrijfsleiders zeggen – zoals “we zetten de klant centraal in alles wat we doen”– en wat ze daadwerkelijk doen. Bijvoorbeeld: als een medewerker erin slaagt om een gefrustreerde klant blij te maken met een servicegesprek dat langer duurde dan normaal, en de reactie van de leidinggevende is: “Dat is fantastisch, maar probeer de volgende keer het gesprek korter te houden om de kosten per klant laag te houden”, dan laat dat niet zien dat de klant koning is. Het laat alleen zien dat omzet koning is.

Bovendien bewonder ik leiders die regelmatig direct contact hebben met klanten. De CEO van Starbucks, Laxman Narasimhan, werkt bijvoorbeeld elke maand een halve dag als barista om ondergedompeld te worden in de klantcultuur van Starbucks. Uber CEO Dara Khosrowshahi zat zelf achter het stuur als chauffeur en doorliep het hele proces, van het aanmelden als chauffeur tot het rijden van klanten en het omgaan met app-problemen en verkeer. Dit is hoe je laat zien dat klantbeleving belangrijk is: door ernaar te handelen.

6. Doorbreek silo's

Als je wilt dat iedereen binnen het bedrijf verantwoordelijkheid neemt voor de klant, en niet alleen de klantafdelingen, moet je cross-departementale communicatie aanmoedigen. Het concept van “grensoverschrijding” kan hier erg nuttig zijn. Deze term beschrijft situaties waarin een individu de grenzen van een sociale groep overschrijdt om kennis uit te wisselen, taal te vertalen en waarden te delen tussen verschillende groepen.

Een onbedoelde maar structurele manier om grensoverschrijding te bevorderen voor CX onderwerpen is het volgen van Disney's filosofie: “iedereen is de juiste persoon om mee te praten.” Het is niet alleen een geweldige manier om klanten tevreden te houden (iedereen haat het als ze horen "ik ben niet de juiste persoon om mee te praten"), maar het stelt medewerkers van alle afdelingen en functies in staat om klantproblemen met frisse, buitenstaanders (maar toch insiders) ogen aan te pakken, om vervolgens met mensen van andere afdelingen te praten over wat hun ervaring was.

7. Installeer een Klantenraad

Een andere manier om silo's te doorbreken, maar dan op leiderschapsniveau, is door een customer board op te zetten, zoals Neuhaus, het Belgische chocolademerk, deed. Hun raad omvat alle topleiders van de organisatie en wordt voorgezeten door de CEO. Elke zes weken komt de raad samen om de voortgang van drie klantprojecten te bespreken. Het doel is dat tegen de volgende bijeenkomst een van deze projecten met succes is geïmplementeerd. Als er een obstakel is, bespreken ze dit en proberen samen te achterhalen hoe ze het kunnen verwijderen. In gevallen waar het moeilijk is om consensus te bereiken, neemt de CEO de uiteindelijke beslissing.

Dit is niet alleen een geweldige manier om het belang van CX diep in het hele bedrijf te verankeren en de waarde ervan te bewijzen, het fungeert ook als een soort grensoverschrijding zoals hierboven beschreven. Het stelt namelijk leiders met verschillende achtergronden in staat om regelmatig samen te komen en over alles wat met de klant te maken heeft te praten.

8. Iedereen zou direct klantcontact moeten hebben

Als je wilt dat iedereen binnen je bedrijf zich diep inzet voor je klanten en ze begrijpt, dan moeten ze die klanten ontmoeten – zowel de huidige als de voormalige klanten – vooral die medewerkers die geen klantgerichte functies hebben.

Bij de Belgische dochteronderneming van Anheuser-Busch (AB InBev) moesten bijvoorbeeld alle topmanagers direct contact hebben met drie voormalige klanten. Hun missie was om een openhartig gesprek te voeren over waarom deze klanten afscheid hadden genomen van AB InBev. Deze frisse aanpak leidde tot managementstrategieën vol oprechte empathie en een dieper begrip van kernproblemen. Microsoft doet iets vergelijkbaars. Aan het begin van elke directievergadering houden ze een gesprek van 1,5 uur met twee prospects die ze niet hebben weten om te zetten in klanten.

En bij DoorDash moeten alle werknemers op salarisbasis bestellingen bezorgen via hun WeDash-programma, inclusief CEO Tony Xu. Je kunt niet verwachten dat al je medewerkers in het hele bedrijf de klant boven allesstellen als ze niets weten over die klant.

9. Alle meetpunten zijn klantmeetpunten

Als je wilt dat iedereen binnen je bedrijf de klant op de eerste plaats zet, dan moet je CX integreren in je prestatie-indicatoren en beloningen, en niet alleen die van de klantafdelingen. Het is belangrijk om klantbelevingsmetrics zoals de Net Promoter Score (NPS), klanttevredenheid (CSAT) of Customer Effort Score (CES) als KPI’s op te nemen voor alle medewerkers, ongeacht de afdeling.

Je kunt bonussen, incentives of beoordelingen koppelen aan CX metrics om het belang van het prioriteren van klanttevredenheid en loyaliteit in alle afdelingen te benadrukken. Wat echter cruciaal is, is dat deze KPI's worden gebruikt om de klantgerichte cultuur te managen en niet enkel de klantscore zelf. Zoals wanneer je “lage productretouren” als KPI gebruikt als maatstaf voor hoge tevredenheid (zoals “als ze van het product houden, retourneren ze het niet”), maar het resultaat niet betere producten oplevert, maar wel een proces dat het moeilijk maakt voor klanten om producten te retourneren. Dat is altijd het gevaar van KPI's. Maar als je een klantgerichte cultuur hebt, zal dat niet gebeuren.