Blijf op de hoogte van de belangrijkste insights uit de sector

Maak account

Key Learnings van het “Initiative for Real Growth” event

Presentation Survey Insights
IRG.jpg

Waar komt groei vandaan en hoe moet echte groei ondersteund worden? Frank van den Driest, oprichter van het “Institute for Real Growth”, ging hier dieper op in tijdens een boeiende ontbijtsessie bij Dolce La Hulpe. Kantar en UBA zijn initiatiefnemers van het “Initiative for Real Growth” event.

Er is zo veel te doen over fake news dat het voor klanten moeilijk is om een merk te vertrouwen en voor bedrijven om te groeien. Voortbouwend op de nood aan een volledig nieuwe groeiarchitectuur werd het Institute for Real Growth opgericht.

Frank van den Driest liet zijn licht schijnen op over- en onderpresteerders en ging daarbij uit van de zeven bouwstenen van echte groei. Hij ging dieper in op het 'wat' en 'waarom' en ontkrachtte allerlei mythes om aan te tonen hoe bedrijven succes kunnen boeken op hun weg naar duurzame, echte groei.

Door Belgische bedrijven, hun gelijkenissen met en verschillen ten opzichte van wereldwijd opererende bedrijven onder de loep te nemen werd duidelijk dat de uitdagingen en bijgevolg ook de vereiste acties nagenoeg dezelfde zijn.

Tijdens de naoorlogse heropleving van de afgelopen zes decennia hebben heel wat bedrijven een groei kunnen realiseren puur door hun strategie toe te spitsen op schaalvergroting en efficiëntie. Die processen hebben hun beste tijd gehad en en alle overbodige kosten zijn wegbespaard. Daarnaast zijn er de disruptors, die zich toegang verschaffen tot nichemarkten of tussenpersonen uitschakelen. Geen enkele bron van groei biedt nog garanties op succes.

Toch wordt er nog groei genoteerd. Door op zoek te gaan naar onverwachte partnerships, nichemerken te omarmen en nieuwe businessmodellen te implementeren hebben vooruitziende marketeers al een nieuw groeitraject uitgetekend. En dat is nog maar het begin: bedrijven die een aanzienlijke en duurzame groei willen leveren, zullen de platgetreden paden uit het verleden moeten verlaten en een architectuur ontwikkelen voor 'Real Growth'.

Het instituut voor Real Growth en Kantar interviewden 500 bedrijfsleiders, ondervroegen 1500 respondenten online en voerden een meta-analyse uit van honderden studies over dit onderwerp. Daaruit is gebleken dat bedrijven die nu al 'real growth' optekenen, heel anders te werk gaan dan bedrijven die minder goed presteren.

Herformulering van de markt

Vooreerst veranderen de overpresteerde bedrijven wat ze aanbieden en in welke markten ze actief zijn. Ze evalueren de marktontwikkelingen en bekijken die met een groothoeklens om geen enkele groeikans over het hoofd te zien. In plaats van op hun lauweren te rusten met een marktaandeel van 30% herdefiniëren ze hun markten tot ze 3%-spelers. Vanaf dat moment kunnen ze hun pionnen op meerdere fronten inzetten, datgene dat werkt verder optimaliseren en nieuwe businessmodellen implementeren. Ze bouwen in-house innovatielabs en gaan op zoek naar onverwachte acquisitiemogelijkheden. Daarna gebruiken ze hun verworven inzichten en vaardigheden om een unieke en frictieloze tevredenheid te leveren voor hun klanten.

Van logge olietankers tot een flexibele zwerm vogels met “whole-brain” teams.

Ten tweede veranderen ze de manier waarop ze zichzelf organiseren. Ze herschrijven de cultuur van de organisatie en maken de banden tussen procedure en structuur wat losser ten voordele van innovatie, ondernemerschap, connectiviteit en diversiteit onder de beslissingnemers. Dan dragen ze deze culturen over op hun eigen organisatiecultuur: in plaats van zich te gedragen als logge olietankers bewegen ze zich als zwermen vogels richting een gemeenschappelijk doel, anticiperend op opportuniteiten en bedreigingen. Ze zorgen voor een vruchtbare voedingsbodem voor “whole-brain” intelligente teams waarbij ze creativiteit, data en technologie combineren om te innoveren waar anderen stilstaan.

Mens centraal

Ten slotte hebben leiders andere opvattingen over waarom ze doen wat ze doen. Hun prioriteit is niet zozeer winst maken. Ze beseffen dat echte groei het resultaat is van een aanpak waarbij de mens centraal staat, dus focussen ze op het creëren van tastbare meerwaarde voor hun klanten, collega's en gemeenschappen. Ze weten dat een marktdefinitie, consumentenervaring of organisatorische cultuur of structuur, hoe innovatief ook, overgenomen kan en zal worden door concurrenten als het succes ervan buiten kijf staat. Groeileiders gaan steeds een stap verder en koppelen hun ambities aan iets dat daadwerkelijk betekenisvol is omdat ze weten dat ze zich op die manier kunnen onderscheiden als een authentieke en inspirerende speler.

Hoewel die principes een sterke basis vormen voor toekomstige groei, volstaan ze niet op zich. Uit deze studie is gebleken dat echte verandering binnen een organisatie niet mogelijk is als die principes louter gepercipieerd worden als “feel-good” slogans of tijdelijke oplossingen.

Om er zeker van te zijn dat ze meer zijn dan dat, moeten leiders in uiteenlopende functies een standpunt innemen, bescheidenheid aan de dag leggen, moed en passie tonen, en bereid zijn hun teams te begeesteren. Alleen dan kunnen ze hun hele organisatie doen groeien.

Specifieke bevindingen voor België

Terwijl overpresteerders focussen op langetermijngroei en de verovering van nieuwe categorieën, hebben nog steeds veel Belgische organisaties de neiging om te focussen op hun marktaandeel. Daardoor kunnen ze  blind zijn voor mooie kansen buiten hun eigen categorie of zelfs markt. Belgische overpresteerders bouwen aan verschillende businessmodellen tegelijk om hun basis veilig te stellen en incrementele groei te realiseren. Tegelijk zijn wel behoudsgezinder dan hun globaal opererende tegenhangers als het aankomt op experimenteren met nieuwe businessmodellen.

Belgische bedrijven hebben de neiging meer bezig te zijn met het wat achter hun NPS-score in plaats van met het waarom. Terwijl de klant centraal zou moeten staan in de organisatie - door hem te betrekken bij de besluitvorming - lijkt de noodzaak om te begrijpen hoe de NPS kan worden verbeterd niet bovenaan op het prioriteitenlijstje te staan.

Winnaars zijn de drijvende kracht achter innovatie, verandering en ondernemerszin. Ze zoeken buiten naar oplossingen en hechten veel belang aan cocreatie met klanten. Een open, collaboratieve en transparante manier van handelen stimuleert connectiviteit. En hoewel iedereen zich er terdege van bewust is, hebben veel bedrijven het toch nog steeds moeilijk met diversiteit. Overpresteerders zijn georganiseerd in kleine, efficiënte teams die snel kunnen reageren, maar beslissingen nemen en ze opvolgen blijft een uitdaging.

Hoewel veel bedrijven goed zijn in het opsporen van belangrijke trends, blijft zelf innoveren vaak een probleem. Zelfs met alle gegevens binnen handbereik blijft het moeilijk om ze om te zetten in strategische beslissingen. Overpresteerders zijn goed in het anticiperen op grote trends en erop inspelen met buitengewone flexibiliteit terwijl ze tegelijk vasthouden aan hun strategie. Onderpresteerders van hun kant evolueren eerder in verschillende richtingen. Ze mogen dan wel over alle gegevens beschikken, toch houden ze zich eerder bezig met het verklaren van het verleden in plaats van het anticiperen op de toekomst.

Iedereen probeert de juiste talenten aan te trekken, maar het gebrek aan getalenteerde krachten is de grootste rem op de toekomstige groei. Teams van gelijken met een goede mix van creativiteit en nauwgezetheid (“whole-brain”) zijn van doorslaggevend belang om resultaten te boeken. Zelfstandig denkende teams en groei vermenselijken is voor overpresteerders heel belangrijk. Ze zijn zich goed bewust van hun maatschappelijke impact.

In bijlage kunt u de presentatie vinden + de brochure

 

Documenten

Event Research, Data & ROI Strategy & Branding Branding Strategy